Професія «менеджер проекту» з'явилася в середині XX століття у військових відомствах США, де були створені перші інструменти управління проектами. На рубежі століть вона отримала загальне визнання і була названа найбільш затребуваною професією десятиліття.
Безсумнівно, успіх будь-якого проекту багато в чому залежить від професіоналізму його керівника, тому підходити до питання про призначення менеджера проекту слід з особливою відповідальністю.
Якщо посада «менеджер проекту» вводиться в структуру організації, то можна впевнено сказати, що компанія приділяє велику увагу своєму розвитку.
На даного працівника зазвичай покладаються такі обов'язки: ідентифікація цілей і завдань проекту, опис вимог до кінцевого продукту, створення його в затверджені терміни і в рамках певного бюджету, управління відповідними процесами з дотриманням корпоративного стандарту управління проектами і т. Д.
Обов'язки менеджерів проектів в одній компанії не змінюються, якщо ця функція формалізована. Можуть відрізнятися лише самі проекти, їх масштаб і склад команд, що працюють над ними. Якщо на підприємстві є корпоративний стандарт системи управління проектами, то в ньому має міститися весь перелік функцій менеджера. Якщо ж такого стандарту немає, то обов'язки можуть відрізнятися в залежності від напрямку діяльності конкретного фахівця.
Проектний менеджмент і лінійне управління
Нерідко керівники компаній не зовсім чітко розуміють різницю між операційним і проектним управлінням, що може негативно вплинути на рішення про призначення менеджера проекту. Відмінності в даному випадку стосуються наступних областей: характер, період і умови роботи, доступність необхідних ресурсів, властивості одержуваного результату.
Так, основні особливості проектного управління такі:
Проект завжди має мету, викладену таким чином, щоб всі зацікавлені сторони однозначно інтерпретували її і мали уявлення про результат проекту до його початку.
Проект завжди планується на обмежений період (як короткий, так і дуже довгий) і не передбачає відновлення робіт після їх завершення (в іншому випадку або має місце тривалий операційний цикл, або проект не був належним чином спланований).
Одержуваний після закінчення проекту результат має унікальні (що раніше не існували) властивостями, або його створення проходить в умовах, що відрізняються від тих, в яких ведеться звичайна робота підрозділів компанії.
Необхідні для проекту ресурси (в т. Ч. Тимчасові) обмежені, і ступінь їх доступності може істотно вплинути не тільки на хід проекту, але і в значній мірі на його результат.
Якщо не виконується хоча б одна з перерахованих умов, то назвати діяльність проектної можна.
Посада «менеджер проектів» стає модною не тільки для окремих фахівців, а й для компаній. Звівши в ранг обов'язкових обмеження за часом виконання, проектної стали називати будь-яку роботу з досягнення конкретної мети до затверджених термінами. Відповідно виконавців (навіть не керівників) цих завдань називають менеджерами проектів. Так, можна зустріти «менеджера проекту по анкетуванню», «менеджера проекту по подачі оголошення».
Наприклад, хлібозавод починає випускати новий споживчий продукт - печиво. Майстра цеху, в якому воно випікається, призначають менеджером проекту, але на ділі він продовжує займатися своєю звичайною операційною діяльністю. Фактично має місце перейменування посади з метою показати значимість даної ділянки робіт.
Однак, як показує практика, операційний менеджер без досвіду управління проектами та спеціального навчання часто не підходить для даної діяльності. Він націлений не на кінцевий результат, а на підтримку ходу роботи; від нього вимагається досвід адміністрування, а не управління командою.
Нерідко начальник цеху або відділу дотримується авторитарного стилю керівництва: віддаючи розпорядження, він не припускає, що підлеглі будуть його обговорювати, і відкидає їх пропозиції щодо поліпшення. Такий підхід неприйнятний для проектної діяльності, в якій досить складно однозначно описати всі процеси і шляхи досягнення результату і від співробітників потрібна суттєвий елемент творчості. З метою створення умов для його прояву менеджеру необхідно сформувати команду однодумців, більше того, він повинен стимулювати внесення пропозицій, спрямованих на максимально якісне виконання завдання.
Співробітників в проектну групу підбирають, як правило, з числа професіоналів в конкретних областях, які мають значення для успішної реалізації проекту. Терпіти в команді «няньку» вони не будуть, як не допустять і деспотичного ставлення до себе з боку керівника. В даному випадку команда збирається для спільної роботи на обмежений термін, і часу на вирішення конфліктів у неї не так уже й багато. Щоб сформувати згуртовану команду однодумців, менеджеру проекту слід дотримуватися стилю «демократичного лідера», сприяючого того, щоб кожен учасник проявив свої знання та вміння і щоб разом з тим зберігалося рух всієї групи в напрямку цілей проекту.
Особливості управління проектом
У будь-якій професії є типовий набір проблем, досить вивчений фахівцями з управління персоналом. Якщо ж говорити про складнощі в роботі саме менеджера проекту, то їх може охарактеризувати такий факт. Близько 80% часу даного співробітника займають комунікації:
спілкування з учасниками команди,
листування з контрагентами,
узгодження різних питань з керівниками структурних підрозділів,
надання звітності вищестоящому начальству,
участь у зборах, нарадах, внутрішньокорпоративних конференціях,
нескінченні телефонні переговори і багато іншого.
Головна складність при цьому - добитися поєднання відповідних особистісних і професійних якостей. Успішне виконання даної частини роботи - запорука того, що залишилися 20% часі не витрачені даремно.
Компетенції керівника проекту
Менеджер проекту - універсальна посаду. Основа його успіху - це досвід і знання в таких областях, як керівництво персоналом, управління контрактами, поставками, фінансами, ризиками, якістю та багато іншого. У той же час, навіть будучи лідером, він не зможе привести свою команду до гарних результатів без використання сучасних методів комунікації.
Не доводиться очікувати, що без досвіду можна відразу реалізувати великий проект. Однак невеликі проекти, цілі і завдання яких не виходять за межі окремої спеціалізації (наприклад, налаштування програмного забезпечення, наукове дослідження по конкретному напрямку, будівництво будинку і т. П.), Можна виконувати, поступово набираючись досвіду в управлінні. При цьому на перше місце виходять професійні знання у відповідній галузі.
Одна з крайнощів в уявленні про посади менеджера проекту лежить у площині освіти.
Розглянемо, наприклад, область будівництва. З одного боку, ряд інженерно-будівельних вузів готують даних фахівців, і при цьому випускники мають професійні знання з управління проектами. Але це стосується тільки проектів одного типу, тоді як вони можуть відрізнятися.
І хоча обов'язки керівників майже однакові, в цих вузах дають знання виключно будівельного напрямку. Говорити про універсальність цієї освіти не доводиться. З іншого боку, різноманітні курси з управління проектами часто спотворюють саме уявлення про цю діяльність, так як нерідко проводяться професійними тренерами (фахівцями в психології або управлінні персоналом), а не самими менеджерами проектів. Тільки курси в навчальних центрах, авторизованих міжнародними асоціаціями в галузі управління проектами, можуть дати необхідні знання в цій сфері.
Ідеальний менеджер проекту - це насамперед харизматичний лідер. Людей такого типу не так вже й багато. Тому потрібно постійно розвивати й інші якості. Комунікабельність, здатність приймати рішення і нести тягар відповідальності за них, дипломатичність при узгодженні гострих питань і пошуку компромісу, вміння оперативно (в стислі терміни) працювати з великим обсягом інформації, ставити завдання й організовувати контроль виконання, а також терпіння, відточені навички планування особистого часу - ось далеко не повний перелік якостей професійного менеджера проектів.
Слід виділити і такі характеристики, як відкритість до навчання та освоєння нових напрямків, передачі свого досвіду, а також уміння ясно і чітко викладати свої думки. Останнє особливо важливо, оскільки це запорука коректності в постановці завдань і спілкуванні з усіма сторонами в проекті.
Безсумнівно, успіх будь-якого проекту багато в чому залежить від професіоналізму його керівника, тому підходити до питання про призначення менеджера проекту слід з особливою відповідальністю.
Якщо посада «менеджер проекту» вводиться в структуру організації, то можна впевнено сказати, що компанія приділяє велику увагу своєму розвитку.
На даного працівника зазвичай покладаються такі обов'язки: ідентифікація цілей і завдань проекту, опис вимог до кінцевого продукту, створення його в затверджені терміни і в рамках певного бюджету, управління відповідними процесами з дотриманням корпоративного стандарту управління проектами і т. Д.
Обов'язки менеджерів проектів в одній компанії не змінюються, якщо ця функція формалізована. Можуть відрізнятися лише самі проекти, їх масштаб і склад команд, що працюють над ними. Якщо на підприємстві є корпоративний стандарт системи управління проектами, то в ньому має міститися весь перелік функцій менеджера. Якщо ж такого стандарту немає, то обов'язки можуть відрізнятися в залежності від напрямку діяльності конкретного фахівця.
Проектний менеджмент і лінійне управління
Нерідко керівники компаній не зовсім чітко розуміють різницю між операційним і проектним управлінням, що може негативно вплинути на рішення про призначення менеджера проекту. Відмінності в даному випадку стосуються наступних областей: характер, період і умови роботи, доступність необхідних ресурсів, властивості одержуваного результату.
Так, основні особливості проектного управління такі:
Проект завжди має мету, викладену таким чином, щоб всі зацікавлені сторони однозначно інтерпретували її і мали уявлення про результат проекту до його початку.
Проект завжди планується на обмежений період (як короткий, так і дуже довгий) і не передбачає відновлення робіт після їх завершення (в іншому випадку або має місце тривалий операційний цикл, або проект не був належним чином спланований).
Одержуваний після закінчення проекту результат має унікальні (що раніше не існували) властивостями, або його створення проходить в умовах, що відрізняються від тих, в яких ведеться звичайна робота підрозділів компанії.
Необхідні для проекту ресурси (в т. Ч. Тимчасові) обмежені, і ступінь їх доступності може істотно вплинути не тільки на хід проекту, але і в значній мірі на його результат.
Якщо не виконується хоча б одна з перерахованих умов, то назвати діяльність проектної можна.
Посада «менеджер проектів» стає модною не тільки для окремих фахівців, а й для компаній. Звівши в ранг обов'язкових обмеження за часом виконання, проектної стали називати будь-яку роботу з досягнення конкретної мети до затверджених термінами. Відповідно виконавців (навіть не керівників) цих завдань називають менеджерами проектів. Так, можна зустріти «менеджера проекту по анкетуванню», «менеджера проекту по подачі оголошення».
Наприклад, хлібозавод починає випускати новий споживчий продукт - печиво. Майстра цеху, в якому воно випікається, призначають менеджером проекту, але на ділі він продовжує займатися своєю звичайною операційною діяльністю. Фактично має місце перейменування посади з метою показати значимість даної ділянки робіт.
Однак, як показує практика, операційний менеджер без досвіду управління проектами та спеціального навчання часто не підходить для даної діяльності. Він націлений не на кінцевий результат, а на підтримку ходу роботи; від нього вимагається досвід адміністрування, а не управління командою.
Нерідко начальник цеху або відділу дотримується авторитарного стилю керівництва: віддаючи розпорядження, він не припускає, що підлеглі будуть його обговорювати, і відкидає їх пропозиції щодо поліпшення. Такий підхід неприйнятний для проектної діяльності, в якій досить складно однозначно описати всі процеси і шляхи досягнення результату і від співробітників потрібна суттєвий елемент творчості. З метою створення умов для його прояву менеджеру необхідно сформувати команду однодумців, більше того, він повинен стимулювати внесення пропозицій, спрямованих на максимально якісне виконання завдання.
Співробітників в проектну групу підбирають, як правило, з числа професіоналів в конкретних областях, які мають значення для успішної реалізації проекту. Терпіти в команді «няньку» вони не будуть, як не допустять і деспотичного ставлення до себе з боку керівника. В даному випадку команда збирається для спільної роботи на обмежений термін, і часу на вирішення конфліктів у неї не так уже й багато. Щоб сформувати згуртовану команду однодумців, менеджеру проекту слід дотримуватися стилю «демократичного лідера», сприяючого того, щоб кожен учасник проявив свої знання та вміння і щоб разом з тим зберігалося рух всієї групи в напрямку цілей проекту.
Особливості управління проектом
У будь-якій професії є типовий набір проблем, досить вивчений фахівцями з управління персоналом. Якщо ж говорити про складнощі в роботі саме менеджера проекту, то їх може охарактеризувати такий факт. Близько 80% часу даного співробітника займають комунікації:
спілкування з учасниками команди,
листування з контрагентами,
узгодження різних питань з керівниками структурних підрозділів,
надання звітності вищестоящому начальству,
участь у зборах, нарадах, внутрішньокорпоративних конференціях,
нескінченні телефонні переговори і багато іншого.
Головна складність при цьому - добитися поєднання відповідних особистісних і професійних якостей. Успішне виконання даної частини роботи - запорука того, що залишилися 20% часі не витрачені даремно.
Компетенції керівника проекту
Менеджер проекту - універсальна посаду. Основа його успіху - це досвід і знання в таких областях, як керівництво персоналом, управління контрактами, поставками, фінансами, ризиками, якістю та багато іншого. У той же час, навіть будучи лідером, він не зможе привести свою команду до гарних результатів без використання сучасних методів комунікації.
Не доводиться очікувати, що без досвіду можна відразу реалізувати великий проект. Однак невеликі проекти, цілі і завдання яких не виходять за межі окремої спеціалізації (наприклад, налаштування програмного забезпечення, наукове дослідження по конкретному напрямку, будівництво будинку і т. П.), Можна виконувати, поступово набираючись досвіду в управлінні. При цьому на перше місце виходять професійні знання у відповідній галузі.
Одна з крайнощів в уявленні про посади менеджера проекту лежить у площині освіти.
Розглянемо, наприклад, область будівництва. З одного боку, ряд інженерно-будівельних вузів готують даних фахівців, і при цьому випускники мають професійні знання з управління проектами. Але це стосується тільки проектів одного типу, тоді як вони можуть відрізнятися.
І хоча обов'язки керівників майже однакові, в цих вузах дають знання виключно будівельного напрямку. Говорити про універсальність цієї освіти не доводиться. З іншого боку, різноманітні курси з управління проектами часто спотворюють саме уявлення про цю діяльність, так як нерідко проводяться професійними тренерами (фахівцями в психології або управлінні персоналом), а не самими менеджерами проектів. Тільки курси в навчальних центрах, авторизованих міжнародними асоціаціями в галузі управління проектами, можуть дати необхідні знання в цій сфері.
Ідеальний менеджер проекту - це насамперед харизматичний лідер. Людей такого типу не так вже й багато. Тому потрібно постійно розвивати й інші якості. Комунікабельність, здатність приймати рішення і нести тягар відповідальності за них, дипломатичність при узгодженні гострих питань і пошуку компромісу, вміння оперативно (в стислі терміни) працювати з великим обсягом інформації, ставити завдання й організовувати контроль виконання, а також терпіння, відточені навички планування особистого часу - ось далеко не повний перелік якостей професійного менеджера проектів.
Слід виділити і такі характеристики, як відкритість до навчання та освоєння нових напрямків, передачі свого досвіду, а також уміння ясно і чітко викладати свої думки. Останнє особливо важливо, оскільки це запорука коректності в постановці завдань і спілкуванні з усіма сторонами в проекті.
No comments:
Post a Comment