Компанія зазвичай вкладає гроші в розвиток продукту, маркетинг, продажі і технології. У теж час багато хто не застосовує ту ж логіку, коли мова йде про наймання співробітників. Тим не менш, служби персоналу можуть забезпечити економію коштів компанії.
Команда
Колектив служби персоналу підприємства зазвичай складається з фіксованого числа співробітників, які покликані надавати рекрутингові послуги. Найчастіше ці люди володіють певним досвідом і знаннями, які нелегко заміщати одне іншим. Таким чином, департамент найму персоналу, як правило, не володіє достатньою гнучкістю, щоб підлаштовуватися під зміни на ринку. Ті ж професіонали за наймом, які працюють на базі аутсорсингу, можуть запропонувати клієнтам гнучкість з точки зору людини-годин і набору професійних знань, але при цьому час, потрібний на розгортання діяльності та досягнення високого показника продуктивності, а також проблеми, пов'язані з розумінням корпоративної культури і вибудовуванням взаємин усередині компанії, можуть висушити внутрішні ресурси і обмежити прибутковість від інвестицій.
Зазвичай відразу після виконання своїх зобов'язань перед компанією підрядники відразу ж переходять до наступного завдання. Час, витрачений на їх навчання, не передається на наступний період співпраці, а тому при укладенні нового контракту на найм співробітників (під час наступного циклу зростання компанії, наприклад), це навчання доведеться повторити.
В умовах роботи служби персоналу з чіткою спеціалізацією в якій-небудь області експертних знань, HR-співробітникам доводиться перебудовуватися в разі виникнення будь-яких організаційних змін. Наприклад, зміщення акценту з інжинірингу та розвитку продукту на стратегії продажів і маркетингу вимагає зовсім іншого набору рекрутингових навичок.
Щорічні флуктуації бізнес-активності можуть призвести до періодів вагомого попиту на нових співробітників, з яким існуючий колектив служби персоналу без допомоги зовнішнього агентства з рекрутингу не в змозі впоратися. А такий сценарій автоматично веде до підвищення вартості одного нового співробітника. І навпаки: під час періодів спаду ділової активності служба персоналу виявляється переукомплектованной і, можливо, надмірно роздутої з точки зору фінансових зобов'язань, що виникли через використання різних рекрутингових інструментів (спеціалізованих вебсайтів, рекламних повідомлень і т. Д.). У зв'язку з усім вищесказаним надається дуже доцільним розглянути модель використання підрядників і рекрутингового аутсорсингу.
Технологія
Абсолютно точно можна сказати, що в своїй більшості рекрутингові можливості втрачаються внаслідок відсутності проробленої технології, або процедури найму. Зазвичай не представляється ніякої можливості відстежити, де губляться рекрутингові можливості, що і становить корінь цієї проблеми. Наприклад, компанії терміново потрібно координатор з маркетингу. У компанію надходять сотні резюме від шукачів. Всі резюме доставляються на стіл менеджеру по найму, який розглядає лише верхні десять-дванадцять штук. Директор з маркетингу забирає цю дюжину резюме додому в цей вечір, щоб протягом тижня з ними ознайомитися. В результаті він зв'язується по телефону з 8-10 кандидатами і після телефонної розмови вибирає п'ять, які, на його думку, за своєю кваліфікацією підходять для формального співбесіди. Після цього кандидатам призначають час зустрічі.
Служба персоналу може підключитися на цьому етапі, щоб проінформувати кандидатів про дату і час їх співбесіди, але сам процес інтерв'ювання зазвичай проводить директор з маркетингу. Беручи до уваги безліч справ, які входять до компетенції директора з маркетингу, шанси на те, що всі співбесіди будуть проведені в послідовній манері, чесно і продуктивно, досить малі.
Замість цього, резюме, швидше за все, потраплять до рук співробітників відділу маркетингу, які проведуть їх попередню оцінку перед співбесідою. Кожен з цих людей прогляне потрапили до нього резюме, у нього виникнуть деякі ідеї щодо того, чим кандидат буде займатися після прийняття на роботу, але при цьому у цієї людини не буде впевненості щодо питань, які він повинен буде задати кандидатам на співбесіді.
Можливо, одному члену команди маркетингу було доручено перевірити кандидатів на здатності готувати і вести презентації. Іншому сказали з'ясувати, чому кандидат вирішив піти з минулої роботи. Але крім цих прохань ніяких інших підказок для членів команди з маркетингу не існує, а вони самі, швидше за все, не в курсі усіх боків ефективного інтерв'ювання. Тому вони не тільки втрачають час, який вони могли б витратити на виконання своїх щоденних обов'язків, але вони також можуть дублювати свої питання, упереджено судити про кандидатів або навіть створювати несприятливу репутацію компанії.
Таку ситуацію можна порівняти, наприклад, з невизначених параметрів нового продукту або з неразработке плану продажів. При цьому більшість компаній вважають, що у них існує стратегія по найму. Вони передбачають щорічну цифру по кількості нових співробітників, яких візьмуть на роботу, визначають рівень компенсаційних виплат, цифри по убутку персоналу, а також затверджують бюджет з рекрутингу (реклама та виплати агентствам). Однак основний момент все одно відсутній: процедура.
Без добре налагодженої процедури неможливо вести найм співробітників на високому рівні ефективності. Слід провести перевірку існуючого процесу рекрутингу та визначити області, в яких можна поліпшити існуючу ситуацію і впровадити нові процедури, які можуть допомогти знизити виробничі втрати при наймі співробітників. Співбесіда являє собою перше знайомство кандидата з організацією. А тому процес співбесіди вимагає чіткого визначення (а не загального опису) ролей і функцій кожного учасника цього процесу на всіх стадіях співбесіди, щоб досягти оптимального результату.
Сьогоднішній ринок робочої сили справив на світло більш активних кандидатів в порівнянні з тими, що існували раніше. Деякі з них володіють необхідним рівнем кваліфікації, а інші абсолютно не підходять під вимоги вакансії. Співробітники служби персоналу повинні мати систему сортування резюме, яка гарантувала б відбір кращих кандидатів. Ця система повинна бути ефективною, т. К. Керівники структурних підрозділів не мають достатню кількість часу, який би вони могли витратити на процес рекрутингу. Нижче представлений список кроків, які необхідно зробити для впровадження такої системи:
Розробка стандартів перегляду та оцінки нових резюме.
Формалізація цих стандартів в документації, яка передається на ознайомлення співробітникам служби персоналу.
Створення таких умов роботи, при яких члени рекрутингової команди знають параметри ідеального кандидата, знають, в якій формі документувати свої зауваження і питання, якими згодом будуть користуватися організатори співбесіди.
Розробка стандартів щодо внесення даних про кандидатів у бази даних, які дозволяють швидко і ефективно відстежувати інформацію про кандидатів. Ця система дозволяє команді приймати вірні рішення і сприяє економії фінансових і трудовитрат в процесі росту і розвитку організації.
Необхідно забезпечити проходження організацією всім рекомендаціям Комісії США з забезпечення рівних можливостей для працевлаштування (EEOC). Це дозволить в майбутньому серйозно заощадити час і витрати.
Ефективність співбесіди
Для проведення ефективного співбесіди, в результаті якого можуть бути відібрані найбільш талановиті кандидати, потрібно, щоб кожен фахівець, присутній на співбесіді від імені організації, використовувався б за призначенням.
Створення плану співбесіди. Цей план має включати терміни, склад команди інтерв'ює з боку організації і місію для кожної стадії. Такі плани варіюються від організації до організації. Деякі організації воліють мати багаторівневий процес. Іншим важливо провести інтерв'ю протягом одного дня. Такий план необхідно розробити на самому початку і потім строго слідувати йому. Така процедура дозволить кандидатам і команді інтерв'ює встановити свої очікування від процесу.
Збір команди інтерв'ює. Потрібно визначити коло осіб, які будуть включені до складу цієї команди, а також вирішити, на якій стадії кожен з них буде підключатися до процесу. Далі визначаються функції кожного інтерв'ює. Якщо є можливість, то варто зустрітися з групою інтерв'ює від організації до самого співбесіди. Під час цієї наради необхідно вказати мету всього процесу, щоб збільшити обізнаність членів команди.
Обговорення ролей і функцій інтерв'ює. Можна провести огляд примірних питань, щоб упевнитися, що кожен член команди буде працювати з певною областю знань і навичок, що дозволить уникнути дублюючих питань. Слід переконатися, що кожен окремий член команди згоден зі своєю місією на співбесіді і знає, як діяти, щоб досягти цілей цієї місії. Для того, щоб зробити можливим використання цієї ж процедури в майбутньому слід створити звід інструкцій з проведення співбесід, до якого учасники таких співбесід зможуть звертатися.
Комунікація. Не варто ігнорувати цінну інформацію і відповідну реакцію команди після співбесіди. Треба йти до кінця за цією процедурою і проаналізувати результати співбесіди, щоб створити умови для найму талановитих співробітників в майбутньому.
Ефективна оцінка кандидатів
Неточна оцінка кандидатів і неефективна комунікації між членами команди інтерв'ює можуть призвести до необґрунтованого виключенню з конкурентної боротьби сильних кандидатів. Кожен раз, коли кандидат потрапляє в процедуру відбору та його не беруть на роботу, організація втрачає приблизно 3,5 години продуктивності. Якщо помножити цю цифру на кількість кандидатів, з якими проводять співбесіди кожен рік, то можна отримати шок від результатів такої математичної операції.
Для відбору кандидатів, звичайно, необхідний такий елемент як порівняння. Однак перш слід узгодити усередині організації загальні параметри відбору: навички, досвід, відповідність корпоративній культурі, стиль роботи. Працівники служби персоналу мають погодити ці параметри з усіма активними учасниками процесу відбору кандидатів. При цьому слід усередині організації відповісти на наступні питання:
Як буде оцінюватися кандидат? Слід визначити, коли підключати різних інтерв'ює до процесу рекрутингу. Який підхід зуміє більшою мірою зацікавити кандидата і допоможе зібрати необхідну інформацію про нього?
Документування та аналіз зворотного зв'язку від інтерв'ює. Як буде проводиться збір коментарів після співбесіди? Чи має кожен інтерв'ює право голосу? Кожен інтерв'ює повинен мати виважений оцінний бал, що виставляється на основі важливості тієї інформації, яка була отримана від кандидата. Слід запровадити загальну систему балів, якою б користувалися всі інтерв'ює. Такий підхід буде гарантувати надання кандидатам рівних можливостей. Зворотній зв'язок повинна бути структурована, щоб уникнути виключення кандидатів із конкурентної боротьби тільки лише через підозри, побоювань і внутрішніх відчуттів одного окремо взятого інтерв'ює.
Люди схильні поблажливіше ставитися до кандидатів, які нагадують їм їх самих. Така практика може призвести до групового мислення і відсутності різноманітності в ідея, рішення та їх практичних реалізаціях. Оцінка кандидатів може допомогти відкрити часом невидимі поведінкові моделі, які можуть у майбутньому увійти в суперечність з роботою команди чи організації.
Аутсорсинг
Сьогоднішній ринок праці закликає до розробки такої стратегії рекрутингу, яка б могла підлаштовуватися до мінливих економічних показниках. Програми рекрутингу повинні бути гнучкими і мати можливості оперативно підлаштовуватися під організаційні зміни. Для учасників процесу рекрутингу слід розробити інструкції та провести тренінг, щоб забезпечити належне виконання плану по найму. Служба персоналу також повинна змінювати стиль роботи у відповідності з попитом на новий персонал.
Втрати від неправильної організації процесу рекрутингу не завжди обчислюються в доларовому еквіваленті (що, звичайно ж, приносить найбільший збиток); частіше вони обчислюються в загубленою можливості найму кращих кандидатів для організації. Партнери організації з рекрутингу повинні розуміти проблеми організації та надавати вирішення цих проблем. Аутсорсинг послуг рекрутингу може, зрештою, бути ефективним, т. К. Партнер по рекрутингу може з протягом часу пристосуватися до мінливих потреб організації.
Рекрутмент є стратегічним завданням. Правильний підбір фахівців, які працюватимуть на розвиток компанії, є критичним. Планування та оптимізація процесів рекрутингу не тільки дозволить підвищити продуктивність, але також дозволить створити машину з рекрутингу, яка просуне компанію на абсолютно інший рівень розвитку.
Команда
Колектив служби персоналу підприємства зазвичай складається з фіксованого числа співробітників, які покликані надавати рекрутингові послуги. Найчастіше ці люди володіють певним досвідом і знаннями, які нелегко заміщати одне іншим. Таким чином, департамент найму персоналу, як правило, не володіє достатньою гнучкістю, щоб підлаштовуватися під зміни на ринку. Ті ж професіонали за наймом, які працюють на базі аутсорсингу, можуть запропонувати клієнтам гнучкість з точки зору людини-годин і набору професійних знань, але при цьому час, потрібний на розгортання діяльності та досягнення високого показника продуктивності, а також проблеми, пов'язані з розумінням корпоративної культури і вибудовуванням взаємин усередині компанії, можуть висушити внутрішні ресурси і обмежити прибутковість від інвестицій.
Зазвичай відразу після виконання своїх зобов'язань перед компанією підрядники відразу ж переходять до наступного завдання. Час, витрачений на їх навчання, не передається на наступний період співпраці, а тому при укладенні нового контракту на найм співробітників (під час наступного циклу зростання компанії, наприклад), це навчання доведеться повторити.
В умовах роботи служби персоналу з чіткою спеціалізацією в якій-небудь області експертних знань, HR-співробітникам доводиться перебудовуватися в разі виникнення будь-яких організаційних змін. Наприклад, зміщення акценту з інжинірингу та розвитку продукту на стратегії продажів і маркетингу вимагає зовсім іншого набору рекрутингових навичок.
Щорічні флуктуації бізнес-активності можуть призвести до періодів вагомого попиту на нових співробітників, з яким існуючий колектив служби персоналу без допомоги зовнішнього агентства з рекрутингу не в змозі впоратися. А такий сценарій автоматично веде до підвищення вартості одного нового співробітника. І навпаки: під час періодів спаду ділової активності служба персоналу виявляється переукомплектованной і, можливо, надмірно роздутої з точки зору фінансових зобов'язань, що виникли через використання різних рекрутингових інструментів (спеціалізованих вебсайтів, рекламних повідомлень і т. Д.). У зв'язку з усім вищесказаним надається дуже доцільним розглянути модель використання підрядників і рекрутингового аутсорсингу.
Технологія
Абсолютно точно можна сказати, що в своїй більшості рекрутингові можливості втрачаються внаслідок відсутності проробленої технології, або процедури найму. Зазвичай не представляється ніякої можливості відстежити, де губляться рекрутингові можливості, що і становить корінь цієї проблеми. Наприклад, компанії терміново потрібно координатор з маркетингу. У компанію надходять сотні резюме від шукачів. Всі резюме доставляються на стіл менеджеру по найму, який розглядає лише верхні десять-дванадцять штук. Директор з маркетингу забирає цю дюжину резюме додому в цей вечір, щоб протягом тижня з ними ознайомитися. В результаті він зв'язується по телефону з 8-10 кандидатами і після телефонної розмови вибирає п'ять, які, на його думку, за своєю кваліфікацією підходять для формального співбесіди. Після цього кандидатам призначають час зустрічі.
Служба персоналу може підключитися на цьому етапі, щоб проінформувати кандидатів про дату і час їх співбесіди, але сам процес інтерв'ювання зазвичай проводить директор з маркетингу. Беручи до уваги безліч справ, які входять до компетенції директора з маркетингу, шанси на те, що всі співбесіди будуть проведені в послідовній манері, чесно і продуктивно, досить малі.
Замість цього, резюме, швидше за все, потраплять до рук співробітників відділу маркетингу, які проведуть їх попередню оцінку перед співбесідою. Кожен з цих людей прогляне потрапили до нього резюме, у нього виникнуть деякі ідеї щодо того, чим кандидат буде займатися після прийняття на роботу, але при цьому у цієї людини не буде впевненості щодо питань, які він повинен буде задати кандидатам на співбесіді.
Можливо, одному члену команди маркетингу було доручено перевірити кандидатів на здатності готувати і вести презентації. Іншому сказали з'ясувати, чому кандидат вирішив піти з минулої роботи. Але крім цих прохань ніяких інших підказок для членів команди з маркетингу не існує, а вони самі, швидше за все, не в курсі усіх боків ефективного інтерв'ювання. Тому вони не тільки втрачають час, який вони могли б витратити на виконання своїх щоденних обов'язків, але вони також можуть дублювати свої питання, упереджено судити про кандидатів або навіть створювати несприятливу репутацію компанії.
Таку ситуацію можна порівняти, наприклад, з невизначених параметрів нового продукту або з неразработке плану продажів. При цьому більшість компаній вважають, що у них існує стратегія по найму. Вони передбачають щорічну цифру по кількості нових співробітників, яких візьмуть на роботу, визначають рівень компенсаційних виплат, цифри по убутку персоналу, а також затверджують бюджет з рекрутингу (реклама та виплати агентствам). Однак основний момент все одно відсутній: процедура.
Без добре налагодженої процедури неможливо вести найм співробітників на високому рівні ефективності. Слід провести перевірку існуючого процесу рекрутингу та визначити області, в яких можна поліпшити існуючу ситуацію і впровадити нові процедури, які можуть допомогти знизити виробничі втрати при наймі співробітників. Співбесіда являє собою перше знайомство кандидата з організацією. А тому процес співбесіди вимагає чіткого визначення (а не загального опису) ролей і функцій кожного учасника цього процесу на всіх стадіях співбесіди, щоб досягти оптимального результату.
Сьогоднішній ринок робочої сили справив на світло більш активних кандидатів в порівнянні з тими, що існували раніше. Деякі з них володіють необхідним рівнем кваліфікації, а інші абсолютно не підходять під вимоги вакансії. Співробітники служби персоналу повинні мати систему сортування резюме, яка гарантувала б відбір кращих кандидатів. Ця система повинна бути ефективною, т. К. Керівники структурних підрозділів не мають достатню кількість часу, який би вони могли витратити на процес рекрутингу. Нижче представлений список кроків, які необхідно зробити для впровадження такої системи:
Розробка стандартів перегляду та оцінки нових резюме.
Формалізація цих стандартів в документації, яка передається на ознайомлення співробітникам служби персоналу.
Створення таких умов роботи, при яких члени рекрутингової команди знають параметри ідеального кандидата, знають, в якій формі документувати свої зауваження і питання, якими згодом будуть користуватися організатори співбесіди.
Розробка стандартів щодо внесення даних про кандидатів у бази даних, які дозволяють швидко і ефективно відстежувати інформацію про кандидатів. Ця система дозволяє команді приймати вірні рішення і сприяє економії фінансових і трудовитрат в процесі росту і розвитку організації.
Необхідно забезпечити проходження організацією всім рекомендаціям Комісії США з забезпечення рівних можливостей для працевлаштування (EEOC). Це дозволить в майбутньому серйозно заощадити час і витрати.
Ефективність співбесіди
Для проведення ефективного співбесіди, в результаті якого можуть бути відібрані найбільш талановиті кандидати, потрібно, щоб кожен фахівець, присутній на співбесіді від імені організації, використовувався б за призначенням.
Створення плану співбесіди. Цей план має включати терміни, склад команди інтерв'ює з боку організації і місію для кожної стадії. Такі плани варіюються від організації до організації. Деякі організації воліють мати багаторівневий процес. Іншим важливо провести інтерв'ю протягом одного дня. Такий план необхідно розробити на самому початку і потім строго слідувати йому. Така процедура дозволить кандидатам і команді інтерв'ює встановити свої очікування від процесу.
Збір команди інтерв'ює. Потрібно визначити коло осіб, які будуть включені до складу цієї команди, а також вирішити, на якій стадії кожен з них буде підключатися до процесу. Далі визначаються функції кожного інтерв'ює. Якщо є можливість, то варто зустрітися з групою інтерв'ює від організації до самого співбесіди. Під час цієї наради необхідно вказати мету всього процесу, щоб збільшити обізнаність членів команди.
Обговорення ролей і функцій інтерв'ює. Можна провести огляд примірних питань, щоб упевнитися, що кожен член команди буде працювати з певною областю знань і навичок, що дозволить уникнути дублюючих питань. Слід переконатися, що кожен окремий член команди згоден зі своєю місією на співбесіді і знає, як діяти, щоб досягти цілей цієї місії. Для того, щоб зробити можливим використання цієї ж процедури в майбутньому слід створити звід інструкцій з проведення співбесід, до якого учасники таких співбесід зможуть звертатися.
Комунікація. Не варто ігнорувати цінну інформацію і відповідну реакцію команди після співбесіди. Треба йти до кінця за цією процедурою і проаналізувати результати співбесіди, щоб створити умови для найму талановитих співробітників в майбутньому.
Ефективна оцінка кандидатів
Неточна оцінка кандидатів і неефективна комунікації між членами команди інтерв'ює можуть призвести до необґрунтованого виключенню з конкурентної боротьби сильних кандидатів. Кожен раз, коли кандидат потрапляє в процедуру відбору та його не беруть на роботу, організація втрачає приблизно 3,5 години продуктивності. Якщо помножити цю цифру на кількість кандидатів, з якими проводять співбесіди кожен рік, то можна отримати шок від результатів такої математичної операції.
Для відбору кандидатів, звичайно, необхідний такий елемент як порівняння. Однак перш слід узгодити усередині організації загальні параметри відбору: навички, досвід, відповідність корпоративній культурі, стиль роботи. Працівники служби персоналу мають погодити ці параметри з усіма активними учасниками процесу відбору кандидатів. При цьому слід усередині організації відповісти на наступні питання:
Як буде оцінюватися кандидат? Слід визначити, коли підключати різних інтерв'ює до процесу рекрутингу. Який підхід зуміє більшою мірою зацікавити кандидата і допоможе зібрати необхідну інформацію про нього?
Документування та аналіз зворотного зв'язку від інтерв'ює. Як буде проводиться збір коментарів після співбесіди? Чи має кожен інтерв'ює право голосу? Кожен інтерв'ює повинен мати виважений оцінний бал, що виставляється на основі важливості тієї інформації, яка була отримана від кандидата. Слід запровадити загальну систему балів, якою б користувалися всі інтерв'ює. Такий підхід буде гарантувати надання кандидатам рівних можливостей. Зворотній зв'язок повинна бути структурована, щоб уникнути виключення кандидатів із конкурентної боротьби тільки лише через підозри, побоювань і внутрішніх відчуттів одного окремо взятого інтерв'ює.
Люди схильні поблажливіше ставитися до кандидатів, які нагадують їм їх самих. Така практика може призвести до групового мислення і відсутності різноманітності в ідея, рішення та їх практичних реалізаціях. Оцінка кандидатів може допомогти відкрити часом невидимі поведінкові моделі, які можуть у майбутньому увійти в суперечність з роботою команди чи організації.
Аутсорсинг
Сьогоднішній ринок праці закликає до розробки такої стратегії рекрутингу, яка б могла підлаштовуватися до мінливих економічних показниках. Програми рекрутингу повинні бути гнучкими і мати можливості оперативно підлаштовуватися під організаційні зміни. Для учасників процесу рекрутингу слід розробити інструкції та провести тренінг, щоб забезпечити належне виконання плану по найму. Служба персоналу також повинна змінювати стиль роботи у відповідності з попитом на новий персонал.
Втрати від неправильної організації процесу рекрутингу не завжди обчислюються в доларовому еквіваленті (що, звичайно ж, приносить найбільший збиток); частіше вони обчислюються в загубленою можливості найму кращих кандидатів для організації. Партнери організації з рекрутингу повинні розуміти проблеми організації та надавати вирішення цих проблем. Аутсорсинг послуг рекрутингу може, зрештою, бути ефективним, т. К. Партнер по рекрутингу може з протягом часу пристосуватися до мінливих потреб організації.
Рекрутмент є стратегічним завданням. Правильний підбір фахівців, які працюватимуть на розвиток компанії, є критичним. Планування та оптимізація процесів рекрутингу не тільки дозволить підвищити продуктивність, але також дозволить створити машину з рекрутингу, яка просуне компанію на абсолютно інший рівень розвитку.
No comments:
Post a Comment