Як прибуток є узагальнюючим фінансовим показником діяльності компанії, так і плинність демонструє результат роботи з персоналом. Безумовно, на показник прибутку і на плинність персоналу впливає безліч чинників.
Показник плинності кадрів, напевно, найголовніший, за яким судять про діяльність служб персоналу в компаніях.
Показники плинності
Чому показник плинності персоналу важливий? З першого погляду, можна сказати, що він говорить про те, наскільки комфортно працювати в компанії. Але фахівець служби персоналу знає, що за «комфортністю» стоїть багато чинників. Це і система мотивації персоналу, і принципи управління, система адаптації новачків, система роботи зі звільненнями і т. Д. З усього цього складається корпоративна культура компанії, т. Е. Комфортність роботи в ній. Саме так ми розмірковуємо, коли говоримо про плинності персоналу з керівниками та персоналом. Але керівники люблять інші аргументи. Вони бізнесмени і їх завдання - заробляти прибуток. Тому доцільно говорити з керівниками на їх же мові - мові цифр: скільки коштує плинність?
У своїй компанії я спробувала розрахувати вартість звільнення одного співробітника. У додатку наводиться фрагмент такого розрахунку. Крім зазначених п'яти пунктів в ньому є також оформлення самого звільнення і загальні витрати.
Відразу обмовлюся, що я не вважала «вартість упущеної вигоди», тобто того, що за час відсутності звільнився і виходу нового, ми можемо упустити клієнтів і, таким чином, прибуток. Порахувати упущену вигоду, по-перше, складно, по-друге, наша компанія процесінгова, т. Е. Ми працюємо над тим, щоб догляд співробітника не вплинув на роботу з клієнтами. Прописані бізнес-процеси дозволяють це нам зробити.
Отже, як видно з таблиці, я включила в розрахунок досить типові статті, пов'язані з підбором і звільненням одного співробітника. Принцип розрахунку підбору будується на тому, що час, витрачений менеджерами по підбору, керівниками різних рівнів, які беруть участь у проведенні співбесід з кандидатами, варто для компанії грошей. Вони отримують зарплату, і, оцінивши статистичним шляхом час, який вони витрачають на співбесіди і кількість переглядаються кандидатів на одну позицію, я запропонувала саме так порахувати витрати. Аналогічно пораховані витрати на звільнення співробітника, проведення з ним співбесід при звільненні.
Введення в посаду нового співробітника - це теж витрати, які включені у мене в розділ «Адаптація співробітника».
Навчання новачків - витрати великі. Залежно від посади вони різняться. Саме тому в кінці таблиці ви бачите дві кінцеві цифри: витрати на основний і базовий персонал. Зрозуміло, що навчання продавців-консультантів ми приділяємо більше уваги, ніж навчанню секретаря-консультанта.
Загальні витрати включають в себе важливу статтю витрат - витрати на рекламу по залученню персоналу. Це велика фінансова складова витрат. Ефективно працюють співробітники відділу підбору дозволяють нам не користуватися послугами кадрових агентств. Крім того, ми відстежуємо ефективність комунікативних засобів: ЗМІ, сайтів, з яких надходять найбільш активні відгуки кандидатів. Активно використовуємо і «безкоштовні» джерела: сайт компанії, просимо співробітників приводити знайомих. З такою метою навіть два-три рази на рік проводимо внутрішню ярмарок вакансій.
Таким чином, помноживши загальну суму витрат на одного співробітника на кількість звільнених в аналізованому періоді, служба персоналу може представити конкретні цифри керівникам. Зазвичай, глянувши на них, керівники вимовляють: «Так, берегти персонал - це вигідно!». Принаймні, зараз це гасло нашої компанії, і саме після цих цифр нам вдалося включити показник плинності персоналу в KPI керівників і систему їх преміювання.
Профілактика звільнень
У роботі служби персоналу важливо запобігати звільнення. Для цього в нашій компанії ми розробили регламент проведення профілактичних заходів при звільненні співробітників з компанії. У ньому визначені дії керівників і співробітників служби персоналу у випадку, коли співробітник прийняв рішення звільнитися або готується до прийняття такого рішення. Наша спільна задача - розібратися в причинах, що спонукали співробітника до такого рішення. У діалозі беруть участь усі зацікавлені сторони: співробітник, його керівник, менеджер з персоналу.
Подальшим завданням стає розуміння того, чи можливо і чи потрібно усувати причини, що спонукали співробітника звільнятися. У нашій практиці, співробітники незадоволені стилем управління керівника, бажають змінити напрямок своєї професійної діяльності, підвищення в посаді. Ми розглядаємо всі побажання і зіставляємо їх з можливостями компанії. Компроміси теж трапляються. Безумовно, співробітники, що порушують регламенти компанії, трудову дисципліну, які не виконують свої посадові обов'язки, будуть звільнені.
У кожному разі, звільняється співробітник і інші члени колективу бачать те, що кожному з них приділяється увага, компанія дорожить персоналом. Такі співробітники не шкодять компанії, розносячи про неї негативну інформацію.
Головне, що ми зараз ми бачимо результати такої роботи: плинність персоналу знижується, співробітники активно звертаються в службу персоналу з проханням провести їх горизонтальну або вертикальну ротацію.
Аналіз причин звільнень
«Інформований - значить озброєний» - такий девіз ми часто вимовляємо, коли формуємо, аналізуємо і представляємо керівництву звіт про причини звільнень співробітників. Два роки тому в ході співбесід з звільняються співробітниками ми виділили найбільш часто зустрічаються причини, що позначаються співробітниками при звільненні. На їх основі ми сформували звіт. Причин більше 10. Перерахую основні:
рівень заробітної плати;
сімейні обставини;
невідповідний графік роботи;
незручний проїзд до роботи;
поганий начальник;
поганий колектив;
погане здоров'я, відсутність перспектив;
невідповідність рівня компетенцій характеру виконуваної роботи;
ініціатива адміністрації і т. п.
У ході вихідного співбесіди з менеджером з персоналу, заповнення вихідний анкети, бесіди з керівником увольняющегося співробітника менеджер по персоналу встановлює причини звільнення і визначає головну, яку і заносить до звіту. У звіті в процентному відношенні ми прораховуємо причини звільнень і визначаємо ті з них, які незначні і ті, які мають високі процентні показники. Оскільки даний звіт ми ведемо вже два роки, то ми можемо подивитися зміна причин звільнень в динаміці.
Даний звіт для нас - цінна інформація до дії, до ліквідації причин звільнень.
Крім звіту про причини звільнення, ми ведемо звіт за стажем роботи співробітників, які звільнилися з компанії. Ми пильно спостерігаємо за звільненнями на випробувальному терміні. Для нас це зараз больова точка. Адже втрачаємо більше 30% співробітників на даному етапі. Для боротьби з цією проблемою підсилюємо відбір кандидатів, активно впроваджуємо професійне тестування, тестування на комп'ютерну грамотність, Загальномовне грамотність і т. П. Зараз створили регламенти по проходженню, активно впроваджуємо наставництво.
Інший больовою точкою для нас є звільнення співробітників, які пропрацювали в компанії один-два роки і більше. Компанія витратила значні кошти на їхнє навчання. З різних причин ми не змогли надати їм відповідні посади, умови для роботи. Люди пішли в інші компанії, забравши з собою знання бізнес-процесів нашої компанії. Для компанії це не вигідно, і тому ми намагаємося боротися з такими звільненнями.
Кадровий резерв - інструмент профілактики звільнень
Як і всі «стратегічно мислячі» компанії, ми віддаємо пріоритет формуванню власного кадрового резерву з найбільш здібних і лояльних співробітників, які бажають професійно рости і розвиватися у своїй компанії. Вважаємо, що це сильний мотиваційний інструмент, що дозволяє зберегти в рядах компанії найбільш талановитих і відповідальних людей. Корпоративна культура такій компанії безумовно буде сильною.
Робота з формування кадрового резерву - об'ємна задача. Вона вимагає багато сил, знань і часу.
Перше, з чого починаємо при формуванні кадрового резерву, - це відбір кандидатів. Зазначу, що кадровий резерв для нашої компанії - це і вже працюючі співробітники, і зовнішні кандидати. Прагнемо завжди виходити з принципу: хто професійніше, формуємо базу даних внутрішніх і зовнішніх кандидатів, яких зараховуємо до кадрового резерву.
На сьогоднішній день починаємо проводити оцінку компетенцій співробітників в рамках щорічної процедури оцінки діяльності працівника. Це стандартна процедура, запроваджена в усіх західних компаніях і в багатьох російських.
Оскільки процедура оцінки є щорічною, то по кожному працівнику вимальовується картина: наскільки людина просувається у своєму розвитку. Якщо співробітник розвиває свої компетенції, наближає їх значення до максимальних за своєю посадою, то у нього є право бути зарахованим до кадрового резерву - пул талановитих співробітників і отримати підвищення.
Для того щоб мати інформацію про те, як розвиваються співробітники, яке вони проходять навчання, як вони навчають інших, ми створили Паспорт кар'єри. Це документ для співробітників, зарахованих до кадрового резерву. У ньому фіксуються посади, які обіймав співробітник, рівень його професійних компетенцій, його кар'єрний ріст, пройдені тренінги, семінари, проведені ним майстер-класи, і, звичайно, результати щорічної оцінки.
З пулу талановитих співробітників починаємо формувати «золотий резерв» талантів компанії.
Таким чином, кожен наш співробітник, який вважає, що він «переріс» свою поточну посаду, відчуває увагу до себе. Розуміє, що його роботу, його компетенції оцінюють, отже, про нього пам'ятають. Перед очима у нього конкретні приклади кар'єрного зростання інших, і для нього це привід затриматися в компанії на діючій посаді з упевненістю на зростання в найближчому майбутньому.
Важливі заходи - активні PR-кампанії, інформація про кар'єру співробітників, перспективи розвитку компанії, проектах.
Змінюємо мислення керівників
У боротьбі зі звільненнями співробітників служба персоналу зіткнулася з ще однією важливою проблемою: слід було змінити мислення керівників. Саме вони, а не менеджери з персоналу приймають остаточне рішення про запрошення кандидатів на роботу. Потім вони є і наставниками і безпосередніми керівниками співробітників. Вони ж приймають рішення про звільнення співробітників.
Вирішуємо ми цю проблему шляхом «масованого» навчання лінійних керівників, керівників середньої та вищої ланок.
По-перше, розробили і проводимо щомісяця тренінг за вмінням вводити співбесіду. Назвали його «Ми вибираємо, нас вибирають ...». Керівники задумалися: так це так, часто нам відмовляють вподобані кандидати.
По-друге, провели очно-заочне навчання (з виконанням контрольних робіт, зворотним зв'язком з тренером) по формуванню та розвитку управлінських навичок. Перший модуль даного навчання пов'язаний з розвитком навичок реалізації управлінського циклу менеджменту - плануванням, постановкою завдань по SMART, лідерством і особистою ефективністю керівника в управлінні персоналом, навичками наставництва. Другий модуль навчання був присвячений вибудовування ефективного ділового взаємодії між колегами, підлеглими, які виступають у ролі споживачів, розглядалося поняття «маркетинг взаємин». Навчання тривало чотири місяці.
По-третє, окремим модулем зробили тренінг «Мотивуюче управління». Тут ми розглянули з усіх боків питання мотивації персоналу: фактори робочої мотивації, види управління та їх вплив на мотивацію, мотивуючу середу, емоційне лідерство, причини демотивації. Після даного дводенного тренінгу керівники в анкетах зворотного зв'язку зазначили, що вони «пізнали і переглянули себе» як керівника, усвідомили необхідність і навчилися складати мотиваційну карту співробітника.
Результати вже в наявності: налагодилися комунікації і взаєморозуміння між керівниками та службою персоналу. Говоримо однією професійною мовою. Перш ніж звільнити співробітника або прийняти його рішення про добровільний відхід з компанії, разом з керівниками обговорюємо причини звільнення і варіанти утримання працівника. Причину насамперед шукаємо в собі!
Таким чином, резюмуючи все вищесказане про боротьбу з плинністю персоналу, ще раз підкреслю: результат буде тільки тоді, коли робота з даної проблеми стане носити системний характер. Всі п'ять перерахованих вище пунктів цієї статті однаково важливі і взаємопов'язані. Всі разом вони працюють на єдиний результат - скорочення плинності персоналу і, як наслідок, зміцнення корпоративної культури компанії. Лояльні, мотивовані, навчені співробітники приносять прибуток бізнесу. І це вже фінансовий результат!
Показник плинності кадрів, напевно, найголовніший, за яким судять про діяльність служб персоналу в компаніях.
Показники плинності
Чому показник плинності персоналу важливий? З першого погляду, можна сказати, що він говорить про те, наскільки комфортно працювати в компанії. Але фахівець служби персоналу знає, що за «комфортністю» стоїть багато чинників. Це і система мотивації персоналу, і принципи управління, система адаптації новачків, система роботи зі звільненнями і т. Д. З усього цього складається корпоративна культура компанії, т. Е. Комфортність роботи в ній. Саме так ми розмірковуємо, коли говоримо про плинності персоналу з керівниками та персоналом. Але керівники люблять інші аргументи. Вони бізнесмени і їх завдання - заробляти прибуток. Тому доцільно говорити з керівниками на їх же мові - мові цифр: скільки коштує плинність?
У своїй компанії я спробувала розрахувати вартість звільнення одного співробітника. У додатку наводиться фрагмент такого розрахунку. Крім зазначених п'яти пунктів в ньому є також оформлення самого звільнення і загальні витрати.
Відразу обмовлюся, що я не вважала «вартість упущеної вигоди», тобто того, що за час відсутності звільнився і виходу нового, ми можемо упустити клієнтів і, таким чином, прибуток. Порахувати упущену вигоду, по-перше, складно, по-друге, наша компанія процесінгова, т. Е. Ми працюємо над тим, щоб догляд співробітника не вплинув на роботу з клієнтами. Прописані бізнес-процеси дозволяють це нам зробити.
Отже, як видно з таблиці, я включила в розрахунок досить типові статті, пов'язані з підбором і звільненням одного співробітника. Принцип розрахунку підбору будується на тому, що час, витрачений менеджерами по підбору, керівниками різних рівнів, які беруть участь у проведенні співбесід з кандидатами, варто для компанії грошей. Вони отримують зарплату, і, оцінивши статистичним шляхом час, який вони витрачають на співбесіди і кількість переглядаються кандидатів на одну позицію, я запропонувала саме так порахувати витрати. Аналогічно пораховані витрати на звільнення співробітника, проведення з ним співбесід при звільненні.
Введення в посаду нового співробітника - це теж витрати, які включені у мене в розділ «Адаптація співробітника».
Навчання новачків - витрати великі. Залежно від посади вони різняться. Саме тому в кінці таблиці ви бачите дві кінцеві цифри: витрати на основний і базовий персонал. Зрозуміло, що навчання продавців-консультантів ми приділяємо більше уваги, ніж навчанню секретаря-консультанта.
Загальні витрати включають в себе важливу статтю витрат - витрати на рекламу по залученню персоналу. Це велика фінансова складова витрат. Ефективно працюють співробітники відділу підбору дозволяють нам не користуватися послугами кадрових агентств. Крім того, ми відстежуємо ефективність комунікативних засобів: ЗМІ, сайтів, з яких надходять найбільш активні відгуки кандидатів. Активно використовуємо і «безкоштовні» джерела: сайт компанії, просимо співробітників приводити знайомих. З такою метою навіть два-три рази на рік проводимо внутрішню ярмарок вакансій.
Таким чином, помноживши загальну суму витрат на одного співробітника на кількість звільнених в аналізованому періоді, служба персоналу може представити конкретні цифри керівникам. Зазвичай, глянувши на них, керівники вимовляють: «Так, берегти персонал - це вигідно!». Принаймні, зараз це гасло нашої компанії, і саме після цих цифр нам вдалося включити показник плинності персоналу в KPI керівників і систему їх преміювання.
Профілактика звільнень
У роботі служби персоналу важливо запобігати звільнення. Для цього в нашій компанії ми розробили регламент проведення профілактичних заходів при звільненні співробітників з компанії. У ньому визначені дії керівників і співробітників служби персоналу у випадку, коли співробітник прийняв рішення звільнитися або готується до прийняття такого рішення. Наша спільна задача - розібратися в причинах, що спонукали співробітника до такого рішення. У діалозі беруть участь усі зацікавлені сторони: співробітник, його керівник, менеджер з персоналу.
Подальшим завданням стає розуміння того, чи можливо і чи потрібно усувати причини, що спонукали співробітника звільнятися. У нашій практиці, співробітники незадоволені стилем управління керівника, бажають змінити напрямок своєї професійної діяльності, підвищення в посаді. Ми розглядаємо всі побажання і зіставляємо їх з можливостями компанії. Компроміси теж трапляються. Безумовно, співробітники, що порушують регламенти компанії, трудову дисципліну, які не виконують свої посадові обов'язки, будуть звільнені.
У кожному разі, звільняється співробітник і інші члени колективу бачать те, що кожному з них приділяється увага, компанія дорожить персоналом. Такі співробітники не шкодять компанії, розносячи про неї негативну інформацію.
Головне, що ми зараз ми бачимо результати такої роботи: плинність персоналу знижується, співробітники активно звертаються в службу персоналу з проханням провести їх горизонтальну або вертикальну ротацію.
Аналіз причин звільнень
«Інформований - значить озброєний» - такий девіз ми часто вимовляємо, коли формуємо, аналізуємо і представляємо керівництву звіт про причини звільнень співробітників. Два роки тому в ході співбесід з звільняються співробітниками ми виділили найбільш часто зустрічаються причини, що позначаються співробітниками при звільненні. На їх основі ми сформували звіт. Причин більше 10. Перерахую основні:
рівень заробітної плати;
сімейні обставини;
невідповідний графік роботи;
незручний проїзд до роботи;
поганий начальник;
поганий колектив;
погане здоров'я, відсутність перспектив;
невідповідність рівня компетенцій характеру виконуваної роботи;
ініціатива адміністрації і т. п.
У ході вихідного співбесіди з менеджером з персоналу, заповнення вихідний анкети, бесіди з керівником увольняющегося співробітника менеджер по персоналу встановлює причини звільнення і визначає головну, яку і заносить до звіту. У звіті в процентному відношенні ми прораховуємо причини звільнень і визначаємо ті з них, які незначні і ті, які мають високі процентні показники. Оскільки даний звіт ми ведемо вже два роки, то ми можемо подивитися зміна причин звільнень в динаміці.
Даний звіт для нас - цінна інформація до дії, до ліквідації причин звільнень.
Крім звіту про причини звільнення, ми ведемо звіт за стажем роботи співробітників, які звільнилися з компанії. Ми пильно спостерігаємо за звільненнями на випробувальному терміні. Для нас це зараз больова точка. Адже втрачаємо більше 30% співробітників на даному етапі. Для боротьби з цією проблемою підсилюємо відбір кандидатів, активно впроваджуємо професійне тестування, тестування на комп'ютерну грамотність, Загальномовне грамотність і т. П. Зараз створили регламенти по проходженню, активно впроваджуємо наставництво.
Інший больовою точкою для нас є звільнення співробітників, які пропрацювали в компанії один-два роки і більше. Компанія витратила значні кошти на їхнє навчання. З різних причин ми не змогли надати їм відповідні посади, умови для роботи. Люди пішли в інші компанії, забравши з собою знання бізнес-процесів нашої компанії. Для компанії це не вигідно, і тому ми намагаємося боротися з такими звільненнями.
Кадровий резерв - інструмент профілактики звільнень
Як і всі «стратегічно мислячі» компанії, ми віддаємо пріоритет формуванню власного кадрового резерву з найбільш здібних і лояльних співробітників, які бажають професійно рости і розвиватися у своїй компанії. Вважаємо, що це сильний мотиваційний інструмент, що дозволяє зберегти в рядах компанії найбільш талановитих і відповідальних людей. Корпоративна культура такій компанії безумовно буде сильною.
Робота з формування кадрового резерву - об'ємна задача. Вона вимагає багато сил, знань і часу.
Перше, з чого починаємо при формуванні кадрового резерву, - це відбір кандидатів. Зазначу, що кадровий резерв для нашої компанії - це і вже працюючі співробітники, і зовнішні кандидати. Прагнемо завжди виходити з принципу: хто професійніше, формуємо базу даних внутрішніх і зовнішніх кандидатів, яких зараховуємо до кадрового резерву.
На сьогоднішній день починаємо проводити оцінку компетенцій співробітників в рамках щорічної процедури оцінки діяльності працівника. Це стандартна процедура, запроваджена в усіх західних компаніях і в багатьох російських.
Оскільки процедура оцінки є щорічною, то по кожному працівнику вимальовується картина: наскільки людина просувається у своєму розвитку. Якщо співробітник розвиває свої компетенції, наближає їх значення до максимальних за своєю посадою, то у нього є право бути зарахованим до кадрового резерву - пул талановитих співробітників і отримати підвищення.
Для того щоб мати інформацію про те, як розвиваються співробітники, яке вони проходять навчання, як вони навчають інших, ми створили Паспорт кар'єри. Це документ для співробітників, зарахованих до кадрового резерву. У ньому фіксуються посади, які обіймав співробітник, рівень його професійних компетенцій, його кар'єрний ріст, пройдені тренінги, семінари, проведені ним майстер-класи, і, звичайно, результати щорічної оцінки.
З пулу талановитих співробітників починаємо формувати «золотий резерв» талантів компанії.
Таким чином, кожен наш співробітник, який вважає, що він «переріс» свою поточну посаду, відчуває увагу до себе. Розуміє, що його роботу, його компетенції оцінюють, отже, про нього пам'ятають. Перед очима у нього конкретні приклади кар'єрного зростання інших, і для нього це привід затриматися в компанії на діючій посаді з упевненістю на зростання в найближчому майбутньому.
Важливі заходи - активні PR-кампанії, інформація про кар'єру співробітників, перспективи розвитку компанії, проектах.
Змінюємо мислення керівників
У боротьбі зі звільненнями співробітників служба персоналу зіткнулася з ще однією важливою проблемою: слід було змінити мислення керівників. Саме вони, а не менеджери з персоналу приймають остаточне рішення про запрошення кандидатів на роботу. Потім вони є і наставниками і безпосередніми керівниками співробітників. Вони ж приймають рішення про звільнення співробітників.
Вирішуємо ми цю проблему шляхом «масованого» навчання лінійних керівників, керівників середньої та вищої ланок.
По-перше, розробили і проводимо щомісяця тренінг за вмінням вводити співбесіду. Назвали його «Ми вибираємо, нас вибирають ...». Керівники задумалися: так це так, часто нам відмовляють вподобані кандидати.
По-друге, провели очно-заочне навчання (з виконанням контрольних робіт, зворотним зв'язком з тренером) по формуванню та розвитку управлінських навичок. Перший модуль даного навчання пов'язаний з розвитком навичок реалізації управлінського циклу менеджменту - плануванням, постановкою завдань по SMART, лідерством і особистою ефективністю керівника в управлінні персоналом, навичками наставництва. Другий модуль навчання був присвячений вибудовування ефективного ділового взаємодії між колегами, підлеглими, які виступають у ролі споживачів, розглядалося поняття «маркетинг взаємин». Навчання тривало чотири місяці.
По-третє, окремим модулем зробили тренінг «Мотивуюче управління». Тут ми розглянули з усіх боків питання мотивації персоналу: фактори робочої мотивації, види управління та їх вплив на мотивацію, мотивуючу середу, емоційне лідерство, причини демотивації. Після даного дводенного тренінгу керівники в анкетах зворотного зв'язку зазначили, що вони «пізнали і переглянули себе» як керівника, усвідомили необхідність і навчилися складати мотиваційну карту співробітника.
Результати вже в наявності: налагодилися комунікації і взаєморозуміння між керівниками та службою персоналу. Говоримо однією професійною мовою. Перш ніж звільнити співробітника або прийняти його рішення про добровільний відхід з компанії, разом з керівниками обговорюємо причини звільнення і варіанти утримання працівника. Причину насамперед шукаємо в собі!
Таким чином, резюмуючи все вищесказане про боротьбу з плинністю персоналу, ще раз підкреслю: результат буде тільки тоді, коли робота з даної проблеми стане носити системний характер. Всі п'ять перерахованих вище пунктів цієї статті однаково важливі і взаємопов'язані. Всі разом вони працюють на єдиний результат - скорочення плинності персоналу і, як наслідок, зміцнення корпоративної культури компанії. Лояльні, мотивовані, навчені співробітники приносять прибуток бізнесу. І це вже фінансовий результат!
No comments:
Post a Comment